前回、仕事をテーマにして年次レビューをしたのは2017年でした。この年は、法務部長を拝命し、株主総会の運営統括を命じられて全力疾走したというなんとも激しい年で、その一年を振り返るには仕事は避けて通れない、という感じでした。
株主総会の運営経験も回数を重ね、法務部も守備範囲を広げつつも安定し、上司には
安定かつ安心できる業務遂行をしていただいていますが、更に上位へのチャレンジを期待しています。
とか言われるようになってきておりました。いやそれって、場が与えられないと自らは無理でしょう？とか思って過ごしたここ2年ほど。
んで今年です。4月に内部監査部門の部門長を兼務すること、5月に中核事業会社の取締役に就任することとなり（法務部長は兼務のまま）、さらに12月にはこれまで監査役をしていた子会社について取締役にスイッチするとともに管理部門を設置してそちらの担当部長も兼務。都合役職が5つになり（爆）、構成を見直して来年1月には知財の部門長からは手を引いて担当役員のみにすることが決定しています。
領域の広げ方
2017年には、自ら手を動かして実務を進めるところまでできるようにするというか、その前提を取った上で仕事を掌握することが重要でした。これまでの自分の土俵の隣接よりはストレッチした分野であったため、かなり集中してインプットしつつ実務を進めることで乗り切ってきました。初速でかなり無理をしましたが、その甲斐あってその後は巡航速度でもまあまあ自分の守備範囲といえる程度のところまで持ってこれたと思います。
今から振り返ると、これができたのは、株主総会の運営という塊を別の部門から引き継ぐ形であったこと、そして、引継ぎ元にそれほどスペシャリティが蓄積されていなかったこと（人の異動などもあって）に依存していたかな、と思います。
翻って、今回の内部監査部門については、落下傘部長と言いましょうか、これまでの体制強化が異動の名目で、従前の部門長を担当部長として＋メンバーの上に被せる形で着任し、さらにもう一人異動で担当部長を追加する、という形で開始しました。
業務監査だけでなく、J-SOX監査も守備範囲にしており、内部統制担当部門も兼ねているため、何しろ毎年ルーティンでこなすべき監査業務が多い。これまでのやり方に疑問があるところは多々あれど、いちいちそれを質問して回答をもらっていたら仕事が進まない。知識量は圧倒的にこれまでの経験者の方が多いわけで。
また、そんな開始の仕方・体制であったため、私が実務＝監査業務を手を動かして実行する、ということははなから想定されていない、ということもありました。多分、どうしてもやりたいと主張すればできたんでしょうが、何しろ年度始めの４〜6月は、株主総会の準備期間でありまして、私の超繁忙期とばっちり重なってしまう。そんな中、新しいものに取り組むというのは物理的に無理、という事情もありました。どう考えても内部監査と上場会社の株主総会の運営では後者の方が重要というか失敗が許されないわけで、、、。
というわけで、私の好みとしては全部手を突っ込んで自ら細部を掌握したいのは山々なれど、そうも行かない状況下、みなさんが従来通り粛々と実務を進めていくのを横目で眺め、最初のうちはリモートで実施されるインタビュー監査には同席するように努め、書面上の監査・エビデンスのチェックを自らチェックをするのは諦めて監査報告書を確認して議論することを繰り返して徐々に相場感を醸成するようにしてきました。
建て付けに疑問を持つところはあちこちであるところも結構飲み込んで我慢して走ってきて半年が過ぎ、ようよう思ったことを発言しても浮かないかな、くらいにはなってきました。最初のうちにこれをやったら面従腹背も招きそうな恐れがあり、かなり用心していたということもあります。
そして現在、内部監査規程の見直しプロセスに入っており、これを通じてやり方の見直しにも同時に入っているところです。皆さんと議論もしっかりできるようになり、今後につながる形で着地ができそうな手応えがあります。やっとここまできたよ〜、新しいことを始めるのはまだまだこれからだけど！って感じですね。
本来は、監査部の部長にと言われた時にその理由・期待をきちんと聞いておくべきだったのだと思いますが、体制の強化のため、としか言われておらず、それって具体的にどういうことなんだ？と思いながら現在に至ります。おそらく上司の側もそこまできっちり言語化できていなかったのではないかと思われ（ということはよくある）。
で、最近思っているのは、上記のようなプロセスを通じて体制の強化というか、部門としてのWhyとWhatとHowをきちんと整理してブレないようにすること、人が変わっても継続するようにすることかな、と。そこまで行けば、次の人に渡せるようになるでしょう。ここが自分の最終到着地だとは思っていないですし、トップもそう思っているわけではなさそうなので。
HDと事業子会社と
上記の内部監査部門長の兼務は、中核事業子会社の取締役の内示の際に、バーターのように言われたのでした。役員にするけど、法務部長はそのままで、その上にさらに監査部長もやってね、みたいな。
で、この２つの部門はHDに組織が置かれており、法務部の方はグループ全社を管掌範囲としているとは言い難いものの（育ちのせいで一部のセグメントに偏っている）、内部監査はJ-SOXがあるので全ての子会社が対象になります。んで、子会社側にはどちらも機能がありません。
ということは、私は子会社の取締役になったけれど、子会社側には担当を持たない、ってことでして、なんかちょっと歪な感じではあります。とはいえ、ボードメンバーに入ったことで、参加できる会議が増え、情報量は格段に増えたため（発言機会はないけど。期待されている感じも今のところないけど。）、管掌業務に活かせるようにはなっていますが。
この先これが業務上どのように落ち着いていくのかしら？とか思いつつ、半年ほど走ってきて、急成長中の子会社の管理強化をしたいから入ってくれと言われ、ふと思い立って、法務部門と異なりHDの仕事もしておらず、子会社側に置いた方が自然な知財部門だけを切り離すことを思いつきました。
知財部門は、これまでHDと事業子会社をあっちに行ったりこっちに行ったり何度もしており、どちらかというと部門長や担当役員の都合で振り回してきた感があります。ここ数年は私が見る必要があるので法務部の中に置いて法務がHD関係もするのでHDに居るという形になっていて、2年くらい前にも事業会社に戻せないか画策して拒否られた覚えがあります（兼務するだけになるから不自然、て）。
今回ようやく、担当役員という形で落ち着き、現在の課長職を部門長にする形で実現に漕ぎ着けました。実態は大きく変わらないけど、でも部門長兼務じゃないし、担当役員を新しい人にお願いしなくていいし（知財の役員をやってくれる人を見つけるのは案外難しい。。よく分からんので敬遠されるというか）、です。ここまで長かったな。
こちらはこれで少なくとも10年くらいは落ち着く形にできたのではと思います。私が10年やれるかどうかは置いておいても（爆）。そのための体制の変更に今月・来月は精力的に励む予定ですね。
異色の子会社
3年ほど前に新しく作った子会社。これまでの当社事業とは全然異なる分野への進出であったため、人もごっそり専門人材をスカウトして開始しています。
監査役を拝命したため、事業の内容のヒアリングとかに通ってました（コロナ前はよく出張してた・・・）。昨年から商品が当たって急成長フェーズに入り、拡大の一途をたどっているため、バックオフィスが追いつかず、コロナで実地監査もできずに居る間に、かなり綱渡り状態になっているという話。
急成長すぎてもう今年からJ-SOXの評価範囲に入れるの入れないのという話があったりして、監査部的にも注目の子会社になっております。。。
元々超スモールスタートのため、バックオフィス機能がほとんどなく、親会社側で面倒見るところに手を貸せと言われてもいや私監査役なんでそれはまずいっしょ（自己監査になってしまう）、と言ってたら、監査役から取締役に交代ね！となってイマココです。
こちらの体制整備が来年前半の集中業務になりそうな気配です。
