今の勤務先に中途入社してから16年が経過しました。思えば遠くへ来たもんです。年齢的なこともあり、その大半を管理職として勤務して来ています。
年度の切り替えのタイミングとか、予算の立案のタイミングとか、人事考課のタイミングとかで、部門のミッションとか年度の目標とかを考える機会があります。活動計画を立て、必要な予算を取り、人をアサインして個人の目標を定めたりするわけですね。
事業部門の場合、これらは事業計画という形で大々的に？行われ、会議で発表して承認されますが、管理系の場合は経費予算の提出だけが求められ、活動計画や部門の目標などは求められていません。その昔はそういうことを求められたこともあったんですが、事業系と違って無理やり絞り出すようなことになりがちで、また、それに連動して個人の目標を立てたりすると、それに関係がないけど落とすわけにいかない普段の（地味な）業務が疎かになってりしてうまくいかなかったように思います。
また、管理部門って、専門職能部門でもあるため、その部門に属していないと何をやっているのか何をやるべきなのかがよく分からない面があり、売上を作るのとは異なって、上から目標を落とすことが難しいようにも思います。毎年毎月やるべきことは決まっていることも多いし、社内の部門が依頼者であって依頼を受けて業務をすることも多いです。自ら動いてできる仕事ばかりではない。
そうすると、ともすると、何も考えずとも、目の前の仕事をしているだけで時間が経っていくことになりがちで、何のためにこの仕事をやっているのか考えなくても済んでしまう。
無論、そうなってしまう可能性がある、というだけであって、そうであっていいわけではありません。なぜその部門が存在しているのか、全社最適のためになすべきことは何か、ということを考えれば、目の前の仕事が常に必要十分であるはずもなく、いつも満点ではないにしても、リソースの関係ですぐには実現できないとしても、十分な方向に進める努力はすべきです。
そういう意味で、部門のミッションとか目標は、管理部門の場合は、会社の状況や事業の進行方向を環境として自分で考えるべきものだと思います。決して上が考えてくれたりしない。考えてくれたところでズレているのがオチですし、考えたものを説明しても良きに計らってくれと言われておしまいだったりもします（張り合いないけど変な方向に引っ張られるよりマシ）。
長く事業系でプレイヤー・マネジャーをやってきて異動して来た部下と話をしていて、上記のような話になり、以前しばらく管理部門にいた時に、管理系って、目標がなくて張り合いがないな、と思っていたと言われて、
そこは自分で作るんですよ！
と思わず強調してしまったのでした。
難しいのは、自分で目標を作れるようになるためには、その部門の業務内容（今やっている業務）、その部門が果たすべき業務がはっきりわかっている必要があり、また、会社の置かれている状況とか、社会的に求められていることとかも全体環境としてわかっている必要があることで、杓子定規に設定しても最適解にはならないし、変に迎合していては危ないし、というところですね。
そういう意味で、内部監査部門の業容把握と本来あるべき姿の設定にすごく時間がかかってしまった（土地勘がないところにうまいインプットの方法が見つけられなくて）反省があります。。まだ遅くないというかやらねば、と思うので、走ります。
